3 استراتژی پایدارسازی کسب وکار ها - مجله فوتبال

به گزارش مجله فوتبال، فشار ها برای پایدارسازی فعالیت ها به حداکثر رسیده است. اما کسب وکار ها چگونه می توانند سرعت حرکت خود به سمت پایداری را افزایش دهند؟ همچنین این دگردیسی چگونه می تواند برای آن ها فرصت و درآمد داشته باشد؟

دنیای اقتصاد در ادامه نوشت: تغییرات اقلیمی از مهم ترین بحران های پیش روی بشر است؛ بحرانی که بسیار جدی شده و حتی فعالیت های اقتصادی را می تواند از جنبه های مختلف تهدید کند. در این شرایط، بسیاری از کسب وکار ها مجبور خواهند بود که در شیوه فعالیت هایشان بازنگری نموده و در دگردیسی خود به سمت پایداری، از فرصت ها و جهت هایی برای رشد هم بهره مند شوند. ما در آنالیز شرکت هایی که حرکت در این جهت را آغاز نموده بودند، به 3 استراتژی مناسب دست پیدا کردیم؛ استراتژی هایی یکپارچه که باعث می شوند، شرکت ها بتوانند پایدارسازی را تبدیل به فرصتی برای خود نمایند: نخست، آینده نگری و جست وجوی فرصت های رشدی است که پایداری می تواند به همراه داشته باشد.

دوم، درون نگری و آنالیز فعالیت های درون سازمانی برای یافتن راه هایی است که دگردیسی به سمت پایداری را سرعت بیشتری بخشد. در نهایت، اطراف نگری برای یافتن فرصت هایی است که با استفاده از قابلیت های شرکت به ایجاد مزایایی رقابتی در دنیا متمرکز بر پایداری بپردازد. در این مقاله، به آنالیز هر کدام از این اقدامات پرداخته و نمونه هایی از شرکت هایی پیروز در زمینه پایدارسازی فعالیت ها را می آوریم.

جهت رسیدن به نقطه بی بازگشت

تجربه شرکت یونیلور (Unilever) در یک دهه گذشته نشان می دهد که حتی در بحران های اقتصادی هم می توان با پایدارسازی فعالیت ها به درآمد و ارزش آفرینی رسید. زمانی که پاول پولمن به عنوان مدیرعامل یونیلور در خلال بحران اقتصادی سال 2008 انتخاب شد، شرکت او آشفته ترین دوران خود را در تاریخ 150 ساله اش تجربه می کرد. پولمن در سال نخست خود، برنامه زندگی پایدار یونیلور را ایجاد کرد؛ برنامه ای 10 ساله که هدف آن دوبرابرسازی درآمد های شرکت و در عین حال کاهش اثرات زیست محیطی و افزایش نقش های اجتماعی آن بود.

اما برنامه زندگی پایدار یونیلور فقط یک برنامه پایداری نبود؛ بلکه یک برنامه جامع کسب وکار به شمار می رفت که هدفش افزایش نشان های تجاری پایدار شرکت، تشویق نوآوری و جذب و نگهداشت استعداد های انسانی بود. در دوران تصدی 10 ساله پولمن (2009 تا 2019)، شرکت او توانست به رشد چشمگیری دست یابد. تعهد او به پایداری و دگردیسی شرکت منافع بالایی برای سهامداران داشت و رشدی 290 درصدی به ارمغان آورد.

پولمن همیشه بر تغییر انتظارات جامعه از کسب وکار ها تاکید می کرد و هوادار ایفای نقشی فعال تر برای حفاظت از آینده کسب وکار بود. او به اهداف 17 گانه توسعه پایدار سازمان ملل اعتقاد داشت و نقش کسب وکار ها را به عنوان شریکی برای تامین محصولات و خدمات پایدار درک نموده بود.

اهداف 17گانه توسعه پایدار سازمان ملل، ارتباط ها و وابستگی های متقابلی به یکدیگر دارند. بحران اقلیمی، تامین آب آشامیدنی، فراوری خوراک و امنیت انرژی را به خطر انداخته و بر زندگی و درآمد بسیاری از مردم سایه افکنده است. اواخر سال 2019، آنتونیو گوترش، دبیر کل سازمان ملل متحد درباره رسیدن به نقطه بی بازگشت و تهدید های ناشی از تغییرات اقلیمی هشدار داد.

بحران ها همیشه انگیزه ای برای تغییر بوده اند و فرصت هایی پیش روی کسب وکار ها گسترانده اند. کسب وکار هایی که تغییرات اقلیمی (و پایداری مورد احتیاج) را نه صرفا به عنوان تهدید، بلکه به عنوان فرصتی قلمداد نمایند، توانایی نوآوری های جدید و همکاری های غیرمنتظره را خواهند داشت.

کسب وکار ها ممکن است در شرایطی که پایداری تبدیل به یک الزام شده است، مجبور به دگردیسی و متحول سازی شیوه فعالیت های خود باشند. ذی نفعان مختلف (از جمله جامعه، مشتریان، کارکنان، سیاست گذاران، شرکت ها و حتی بنگاه های اقتصادی) نگرش متفاوتی نسبت به پایداری در پیش گرفته اند و به نظر می رسد که نقطه عطف فرا رسیده است.

به سمت کسب وکاری پایدارتر

ما 3 استراتژی کسب وکار ها در حرکت به سمت پایداری و فعالیت های آینده محور را شناسایی نموده ایم:

* آینده نگری (Look ahead). درک تهدید ها و مهم تر از آن فرصت هایی که آینده پایدار پیش روی کسب وکار ما قرار خواهد داد.

* درون نگری (Look inside). آنالیز این موضوع که چگونه فعالیت های کنونی را می توان بازنگری کرد و به سمت سطح بالاتری از پایداری رفت.

* اطراف نگری (Look around). بهره گیری از محیط کسب وکار برای ایجاد مزیت رقابتی.

آینده نگری نخستین استراتژی لازم برای دگردیسی و حرکت به سمت پایداری است. کسب وکار هایی که خواهان پیروزیت در آینده هستند، باید امروز به پیش بینی آن اقدام نمایند. مدیران باید از تغییرات آغاز شده مطلع باشند و به این جمع بندی برسند که افزایش انتظارات ذی نفعان برای پایدار بودن شرکت ها چگونه بر سرنوشت آن ها اثر می گذارد.

بعضی از رهبران کسب وکار ها ممکن است احتیاج داشته باشند که اندکی از ذهنیت کوتاه مدت فاصله بگیرند تا از فرایند های بلندمدت عقب نمانند. توجه بیش از حد به عملکرد های فصلی یکی از این موانع است که باید تغییر کند. اما تغییر نگاه کوتاه مدت به بلندمدت گاهی احتیاجمند تغییراتی بنیادین است.

در شرکت یونیلور، یکی از نخستین اقدامات پولمن، خاتمه دادن به گزارش های فصلی و پیش بینی درآمد ها بود. او از سهامداران شرکت خواست که به جای توجه به درآمد های کوتاه مدت، از سلامت بلندمدت کسب وکار اطمینان یابند. هر چند این اقدام با نقدها شدیدی روبرو شد و ارزش سهام شرکت هم 8 درصد سقوط کرد، اما عملکرد عالی در یک دهه پس از آن حکایت از اثربخش بودن نگاه بلندمدت به کسب وکار دارد.

مثال هایی از آینده نگری برای شناسایی تهدید ها و فرصت های آینده را می توان در صنعت انرژی و به ویژه شرکت های حوزه زغال سنگ، نفت و گاز مشاهده کرد. در سال 2019، حدود 6 میلیون نفر در بیش از 180 کشور (در اعتراضاتی که احتمالا عظیم ترین نوع خود در تاریخ بود) به خیابان ها آمدند و خواهان کاهش انتشار گاز های گلخانه ای شدند. تا انتهای همان سال، 450 سرمایه گذار با مجموع سرمایه ای بیش از 40 تریلیون دلار، طرحی امضا کردند و خواهان مهار کربن، افزایش نظارت بر شرکت ها و افزایش گزارش های زیست محیطی آن ها شدند.

این فشار سرمایه گذاران، محرکی برای سوخت های پاک تر است، تهدیدی برای صنعت سوخت های فسیلی به حساب می آید و فرصت های جدیدی برای انرژی های تجدیدپذیر فراهم می سازد. بانک گلدمن ساکس هم در آخرین ماه 2019 از اختصاص 750 میلیارد دلار برای مقابله با تغییرات اقلیم دنیای و اتخاذ استراتژی های لازم در این زمینه اطلاع داد.

در نتیجه چنین فرایند هایی انتظار می رود سرمایه گذاری در انرژی های تجدیدپذیر مانند انرژی خورشیدی و بادی در دهه پیش رو دوبرابر شده و به 6/ 2 تریلیون دلار در سطح دنیا برسد. در این شرایط، استارت آپ های مختلفی برای نفع بردن از این فرصت آغاز به فعالیت نموده اند و شرکت های قدیمی تر هم به فکر انطباق خود با انتظارات جامعه دنیای افتاده اند.

درون نگری دومین استراتژی و اقدام لازم برای حرکت به سمت پایداری است. مدیران کسب وکار ها پس از اتخاذ نگاهی بلندمدت به شرایط بازار، می توانند رویه های کاری داخلی خود را زیر ذره بین گذاشته و راه های تسریع حرکت به سمت آینده را معین نمایند. تصمیمات آن ها براساس میزان تهدید ها و فرصت های محیطی متغیر خواهد بود. در بعضی از شرکت ها ممکن است بتوان با تغییراتی جزئی، رویه های کاری را پایدارتر ساخت. در بعضی دیگر از شرکت ها ممکن است تحولاتی اساسی تر مورد احتیاج باشد و حتی مدل های کسب وکار، استراتژی ها و محصولات جدیدی معرفی شوند.

شرکت هایی که از رویکرد تحولی و دگردیسی کامل استفاده می نمایند، ویژگی های مختلفی دارند که آن ها را از سایر رقبا متمایز می سازد. به عنوان مثال، به جای تمرکز بر ریسک ها بر فرصت های پیش رو تمرکز می نمایند. شفافیت را بالا می برند و اجازه می دهند ذی نفعانشان از اقدامات آن ها در راستای پایدارسازی و توجه به بحران اقلیمی و مسئولیت های اجتماعی مطلع شوند.

از دیگر ویژگی های آنها، توجه به اهداف عالی سازمانی به جای توجه صرف به سودآوری است (البته چنین نگرشی باعث بهبود وجهه اجتماعی آن ها شده و در بلندمدت برایشان سود هم به همراه خواهد داشت). آن ها همچنین به جای غرق شدن در فعالیت های روزمره داخلی، به محیط اجتماع و تغییرات آن توجه دارند. ذی نفعان این شرکت ها هم نقش جدیدی بر عهده خواهند گرفت و به جای مشاوره، به همکاری با شرکت ها بر اهداف مشترک خواهند پرداخت.

نگاه فایده محوری این شرکت ها باعث می گردد بکوشند بیش از دریافتی هایشان از جامعه و ضرر هایی که برای محیط زیست دارند، فایده برسانند. مدل خطی کسب وکار این شرکت ها هم (که شامل ورودی، فراوری، مصرف و پسماند می شد) تغییر می نماید و به دنبال مدل های چرخه ای می فرایند که ورودی مواد اولیه کاهش یافته و بازیافت و بازاستفاده از منابع محدود طبیعت در دستور کار قرار بگیرد.

برای هر کدام از این ویژگی ها می توان نمونه های بسیاری در دنیا کسب وکار پیدا کرد. به عنوان مثال، تمرکز بر فرصت ها باعث شده است که بسیاری از خودروسازان به دنبال فراوری خودرو های برقی برآیند. حتی شرکتی مانند فولکس واگن که همچنان از رسوایی های زیست محیطی خود خلاصی نیافته است، میخواهد تا سال 2028، 22 میلیون دستگاه خودروی کاملا برقی از 70 مدل مختلف به فروش برساند.

آخرین استراتژی کسب وکار ها برای حرکت به سمت پایداری، اطراف نگری است. آن ها پس از شناسایی تهدید ها و فرصت های آینده و شناسایی اقدامات مورد احتیاج داخلی، به آنالیز محیط برمی آیند. کسب وکار های امروز، به تدریج متوجه می شوند که برای ایجاد مزیت های رقابتی یا حتی دستیابی به دانش و نوآوری جدید مجبور به خودکفایی نیستند.

آن ها در عین رقابت ها می توانند از قابلیت های موجود در محیط پیرامون خود بهره ببرند. افزایش همکاری ها می تواند کمبود های آن ها را در حوزه های مختلف دانشی و فنی رفع کند. چنین همکاری هایی را حتی می توان بین شرکت های سابقا رقیب ایجاد کرد. شیوه دیگر همکاری، فرهنگ سازی و تسهیل گری محیطی است. شرکت ها به فعالیت های اقتصادی خود ادامه می دهند و شرکای آن ها فضای بهره گیری از فرصت ها را برایشان مهیاتر می سازند.

نمونه چنین همکاری هایی را می توان در اقدام شرکت نوشیدنی نستله مشاهده کرد. این شرکت به تازگی اعلام نموده است که 100 درصد بسته بندی هایش تا سال 2025 از بازیافت و بازاستفاده پسماند ها خواهد بود. با این حال، مشخص این هدف با درک این موضوع بود که از دانش و تخصص های فنی کافی برای حرکت به سمت بازیافت و فراوری بسته بندی های بازیافتی بهداشتی برخوردار نیست. پس موسسه ای به نام علوم بسته بندی ایجاد کرد تا با استفاده از دانش متخصصان و نوآوری استارت آپ های مختلف، راه حل های بسته بندی پایدار و بی ضرر برای محیط زیست را ارائه دهند.