آیا طراحی ساختار سازمانی شما درست است؟ - مجله فوتبال

به گزارش مجله فوتبال، طراحی ساختار سازمانی

تحول مؤثر یک کسب و کار احتیاج به چیزی بیشتر از جابجایی چند جعبه دارد! کن بروفی (Ken Brophy) به مطالعه دو سازمان مشابه می پردازد که با تغییر طراحی ساختار سازمانی به نتایج بسیار متفاوتی رسیده اند. در دنیایی که همیشه در حال عوض شدن است، سازمان های متعددی می خواهند طراحی ساختار سازمانی خود را تغییر دهند، اما اغلب به علت عدم توانایی و دانش پیروز نمی شوند. استراتژی باید در آینده متمرکز باشد، اما اغلب اوقات، مدل های عملیاتی به طریقی که در گذشته بوده است، برنامه ریزی می گردد. با خبرنگاران باشید تا در خصوص طراحی ساختار سازمانی اطلاعات بیشتری کسب کنید.

مقدمه ای بر ساختار سازمانی

بسیاری از شرکت ها می خواهند که ساختار سازمانی خود را به سرعت تغییر دهند، اما به دام این می افتند که در آخر می توانند تنها نمودار سازمانی خود را عوض نمایند. این به تنهایی کافی نیست. سازمان های بی شماری تنها نقش ها و فعالیت های کمی را تغییر داده اند. اما زمانی که به نتیجه دلخواهشان نرسیدند، نا امید گشتند. حتی زمانی که یک چارت سازمانی پیروز وجود دارد (با لایه های کاربردی و درست مدیریتی، وجود افراد با استعدادهای درست در جایگاه درست و تصمیم های به جا)، می توان گفت که آن تنها یکی از جنبه های طراحی ساختار سازمانی است.

سازمان ها پیچیده هستند؛ تغییر در یک قسمت می تواند به صورت غیر مستقیم و یا مستقیم به تمام مجموعه اثر بگذارد. به علاوه سازمان ها به خاطر فاکتورهای خارجی مثل نیروهای بازار، رفتار رقیب و الزامات قانونی احتیاج به تغییر مداوم و سازگاری دارند. اگر تمام تمرکز روی ساختار باشد، رابطه های بین عواملی نظیر فرهنگ، فرآیند، معیارها و پاداش ها، نادیده گرفته می گردد. بعلاوه واقعیت این که در واقع کار چگونه انجام می گردد، چه کسی تصمیمات را می گیرد و منابع چگونه اختصاص داده می شوند نیز نادیده گرفته می گردد. با این حال، تمرکز باید بر روی سرعت هماهنگی تنظیم گردد. بله، این قضیه ممکن است طول بکشد اما تحول واقعی و ایجاد ارزش پایدار برای سازمان را تضمین می نماید. بعلاوه سازمان ها را قادر میسازد تا کسب و کاری ایجاد نمایند که بتواند سریعا تکامل یابد و در بازار پیشرو باشد.

با این حال بهتر است نگاهی بیندازیم به سازمانی هایی که با طراحی ساختار سازمانی خود به نتایج متفاوتی رسیدند. هر دو این سازمان ها در صنعت خودشان یکی از برترین ها بوده اند و اکثرا باعث سوددهی برای مالکان خود می شده اند.

همه چیز با مدیران شروع می گردد

برای یک طراحی ساختار سازمانی پیروز، مدیران باید بدانند که می خواهند چه چیزی به دست بیاورند و با چه چیزی باید دست و پنجه نرم نمایند. سازمان A، رهبر نوی به کار گرفته بود که او زمانی را برای آگاهی از اینکه چه چیزی درست انجام می شده و چه چیزی نه اختصاص داد. در اوایل او، آنچه را که در صنعت رخ داد، بیان نمود و هر شغلی که در سازمان می بایست (حتی شغل خودش) تغییر کند را تعیین کرد. آنها با تیم اجرایی کار می کردند تا طراحی اصلی را تغییر دهند و اطمینان حاصل کرد که همه آنها شرکت نموده و برای ورود، مشاوره و بازخورد در دسترس باشند. او به وضوح آنچه را که تیم طراحی مجاز به انجام آن بود، بیان نمود و فشار زمانی که با آنها روبرو بود را روشن کرد.

سازمان B را مدیری رهبری می کرد که متقاعد شده بود که باید یک تیم طراحی از تمام سازمان را دور هم جمع نموده تا بتوانند کوششی برای پیروزیت بنمایند. تغییری به این بزرگی، چیزی نبود که تنها با یک تیم اجرایی قابل انجام باشد. علی رغم فشارهای بازار، او کوشش کرد که هدف را شخصی سازی کند تا هر کسی بتواند زمینه کار، تاثیر بالقوه روی کسب و کار و مشاغل مردم را درک کند. هنگامی که تیم طراحی شکل گرفت، هماهنگی واضحی از تیم اجرایی وجود نداشت که منجر به ایجاد مشکلاتی در مدیریت به سوی یک هدف مشترک و سردرگمی در خصوص تصمیم گیری های تجاری که تیم طراحی باید انجام دهد، گشت.

مدیر عامل سازمان A، در خصوص تغییر تمام وظیفه ها صحبت کرد زیرا شرکت احتیاج به سرعت دارد تا به چالش های بازار برسد و یا برای زنده ماندن مبارزه کند. با شروع از این درک روشن، تیم طراحی ساختار سازمانی می تواند روی طراحی نو فعالیت ها به وسیله فرایندها، سیستم ها و افراد، که همه این موارد نیزاز به یک تفکر متفاوت دارند، کار کند.

مدیر عامل سازمان B، با مسائلی روبرو شد، اما کوشش کرد تا ذینفعان کلیدی شرکت، از جمله کارکنان را با اینکه چه تغییری در توانایی احتیاج است، مرتبط کند. او بعلاوه زمان کافی برای بازنگری فرآیندها، شناسایی انواع نوی از قابلیت های مورد احتیاج نگذاشت و آنقدر شجاع نبود تا تغییری اساسی در میان مدیران ارشدش بدهد.

سرعت بخشیدن به صورت درست

یک تیم اجرایی اغلب با یک طراحی مجدد سازمانی در سطوح بالا، ماه ها کار بر روی استراتژی آینده را انجام می دهد. با این حال، اغلب انتظار می رود که استراتژی نو و سازمان را در ابتدا و سپس لایه های پایین تر کسب و کار را طراحی نمایند.

هر دو شرکت A و B وقت خود را برای ایجاد استراتژی های نو با زمان کافی (چندین روز و نه چند هفته) تقسیم کردند به طوری که ساختار تیم اجرایی طراحی و تایید شد و افراد در پوزیشن های مختلف قرار گرفتند. اما بعد از آن راستا دو سازمان متفاوت شد.

سازمان A به تیم خود زمان کافی داد که طراحی هر دو لایه های بزرگ و کوچک (چندین هفته و نه چند ماه) را طراحی کند و همه در خصوص تعاملات تجاری (در صورتی که لایه اصلی درست کار نکند) که با آن برخورد خواهند کرد، روشن شوند. این رویکرد اطمینان حاصل کرد که تیم طراحی زمان کافی برای کارشان داشته باشند و بتوانند انتظارات مدیران ارشد را برآورده نمایند.

سازمان B زمانی (که به طور مداوم رو به کاهش بود) به لایه های مربوط به کوشش های طراحی اختصاص داد. آنچه که به عنوان یک فرایند بسیار قوی شروع شد، به زودی زمین خورد؛ طرح های مبتنی بر مردم و آینده نگری، به صرف هزینه های پیش بینی نشده ای براساس فرض ها و تحلیل های ناتعیین انجامید.

در حالی که آن ها طراحی ساختار سازمانی خود را با موقعیت های یکسان شروع کردند، مدیریت متفاوت آن ها به نتیجه های بازارگرایی متفاوتی انجامید. سازمان A کشفی فوری در بازار یافت، در حالی که سازمان B کوشش کرد تا به احتیاجهای مشتریان برسد و کار خود را راحت تر انجام دهد. در نتیجه، مجبور شد دست به طراحی، تغییر و اختلال بیشتری بزند.

سازمان A هیچ زمان بیشتری نسبت به سازمان B قرار برای تغییر کسب و کار نداشت، اما آن را ایجاد کرد. آنها به تیم طراحی مسئولیت، رهبری و دسترسی به افراد درست را دادند و از وقت خود به خوبی استفاده کردند تا اطمینان حاصل گردد که طراحی قوی خواهد بود. در نتیجه، سازمان A در حال حاضر یک پلت فرم قوی دارد که راهبرد آینده آن را راه اندازی می نماید، زیرا این سازمان بر روی کار درستی که از سرعت هماهنگی اطمینان حاص می نماید، تمرکز کرد. و در نهایت، این فرایند، طراحی ساختار سازمانی درست خواهد بود.

منبع: management.co.nz